近日，民營企業(yè)座談會在北京召開，包括華為創(chuàng)始人任正非在內(nèi)的數(shù)十位民營企業(yè)家代表參會。華為作為中國科技企業(yè)的代表，其在5G、人工智能等領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，對國家的科技發(fā)展和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型具有重要意義。今日我刊推送文章《華為：中華有為》，回顧華為的發(fā)展之路。
以兩萬多資本金被迫創(chuàng)業(yè)
1985年中至1987年底期間，在時任中央軍委主席鄧小平的領(lǐng)導(dǎo)下，中國人民解放軍減員100萬，世稱“百萬大裁軍”。任正非曾是基建工程兵部隊(duì)的技術(shù)干部，在這次大裁撤中，基建工程兵集體轉(zhuǎn)業(yè)。任正非決定開啟人生的新篇章，于是選擇來到一家位于深圳的小型貿(mào)易公司，擔(dān)任一個部門負(fù)責(zé)人。彼時的深圳正是中國設(shè)立的第一個經(jīng)濟(jì)特區(qū)，也是中國改革開放的窗口，到處都是商機(jī)，但背后也同時隱藏著風(fēng)險。
初入商海的任正非缺乏經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致公司遭受了一大筆損失，他最終丟掉這份工作，還背負(fù)了一些債務(wù)。就這樣，時年44歲的任正非失去了收入來源，在遍地都是年輕人的深圳一時無法找到合適的工作，生活也隨之陷入困境。他的母親不得不經(jīng)常去菜市場買死掉的魚蝦、撿拾爛菜葉回來做飯。萬般無奈之下，任正非不得不走上自主創(chuàng)業(yè)之路。
深圳灣畔的兩間簡易房是華為最早的辦公地點(diǎn)
在籌集到2萬多塊錢的資本金之后，一家名叫“華為”的公司成立了。起名“華為”，意為“中華有為”。創(chuàng)業(yè)伊始，華為主要是從香港公司手里買入一些簡單的電子元器件，然后轉(zhuǎn)賣給內(nèi)地的企業(yè)。一個偶然的機(jī)會，任正非發(fā)現(xiàn)，中國內(nèi)地的通信技術(shù)正在從模擬交換機(jī)向數(shù)字交換機(jī)轉(zhuǎn)換，內(nèi)地電信局對數(shù)字程控交換機(jī)的需求量很大。然而市場上的主要供應(yīng)商是世界幾大電信設(shè)備商，如思科、朗訊、美國電話電報(bào)公司、阿爾卡特，等等。此外，還有國內(nèi)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代遺留下來的國有背景的幾十家電信研究所。
在買賣數(shù)字程控交換機(jī)的過程中，任正非漸漸發(fā)現(xiàn)當(dāng)時國際巨頭的產(chǎn)品質(zhì)量雖然很好，但價格非常昂貴，且服務(wù)跟不上，國有背景的電信研究所的產(chǎn)品則非常低端，無法適應(yīng)市場的需求。于是，他萌發(fā)了自己研制這種產(chǎn)品的想法，如果華為可以自己研制出符合市場需求、技術(shù)過硬，且價格便宜、服務(wù)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，那么，就會有很好的市場表現(xiàn)。
此時的華為還沒有太多積累，研發(fā)的投入很大，真可謂孤注一擲。但任正非認(rèn)準(zhǔn)了的事，就會義無反顧地去做。
華為迅速招募了一批年輕的技術(shù)工程師，大家夜以繼日地攻克難關(guān)，歷經(jīng)數(shù)月，終于研制成功了國內(nèi)最先進(jìn)的2000門數(shù)字程控交換機(jī)，經(jīng)過測試，品質(zhì)與國際大牌比較接近，價格卻只有對方的三分之一。
產(chǎn)品研制出來了，但作為無名小卒，草根出身的華為連電信局的門都進(jìn)不去，更別提將產(chǎn)品賣給電信局了。當(dāng)時，中國各地的電信市場都?xì)w屬各地的電信局管，這是一個對市場具有絕對壟斷權(quán)的政府機(jī)構(gòu)。
由于國際巨頭的分支機(jī)構(gòu)大都集中在省會等一線城市，對三四線城市的影響和輻射不強(qiáng)。華為就采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，先從偏遠(yuǎn)地區(qū)入手。這樣做的好處是，即使設(shè)備有問題，影響的也只是局部。
華為采取免費(fèi)給某些電信局提供設(shè)備、進(jìn)行試驗(yàn)的方式，進(jìn)入了部分偏遠(yuǎn)地方的電信局。由于華為的設(shè)備性能基本上可以取代國外巨頭的產(chǎn)品，且價格只是國際產(chǎn)品的三分之一，接受試驗(yàn)的電信局很快就接受了華為的產(chǎn)品。而這個電信局就成為了一個樣板局，可以現(xiàn)身說法，影響更多電信局的選擇。就這樣，華為逐步占據(jù)曾被國際電信巨頭壟斷的農(nóng)村市場，然后又進(jìn)一步向城市擴(kuò)張。
隨后，華為又陸續(xù)研發(fā)成功了CC08萬門交換機(jī)，華為也最終靠這個產(chǎn)品全面進(jìn)入全國的中心城市。CC08萬門交換機(jī)給華為帶來了十幾億元的營收。作為后起之秀的華為就此成為了國內(nèi)電信設(shè)備制造商的前三名，與當(dāng)時的大唐電信、巨龍通信、中興通信合稱為“巨大中華”。
自此，華為也成為了國際電信巨頭的一個強(qiáng)有力的競爭對手。不過，此時大家還對華為的潛力沒有更清晰的認(rèn)識。這個認(rèn)識是在10年之后才被徹底改變。
從局部領(lǐng)先到全面超越
有一個不能回避的事實(shí)是，在研制數(shù)字程控交換機(jī)的時候，華為幾乎都是在模仿國外的產(chǎn)品。在國際巨頭一直是技術(shù)領(lǐng)先和產(chǎn)品領(lǐng)先的階段，沒有技術(shù)積累的華為，只能靠快速仿制國際巨頭的產(chǎn)品生存。華為當(dāng)時的核心能力就是高密度的人力資源投入，以及快速仿制、低廉的價格和貼心的服務(wù)。
隨著華為規(guī)模的擴(kuò)展，對研發(fā)的持續(xù)投入，技術(shù)也在不斷積累、提升。華為在技術(shù)研發(fā)上也非常開放，收購了多家在某些技術(shù)領(lǐng)域里領(lǐng)先的小公司;并先后在印度、美國硅谷等地建立了26個世界級的研發(fā)中心;與多所世界著名高校建立了聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室。
如果說，模擬時代以及數(shù)字通訊初期，華為的技術(shù)基本上處于模仿、跟進(jìn)的階段，那么在3G時代，華為開始在部分技術(shù)上取得了領(lǐng)先地位。到了4G時代，華為在很多通訊技術(shù)領(lǐng)域方面已保持了絕對優(yōu)勢。至2019年，華為在芯片(處理器芯片、芯片ISP、各種大型核心芯片、電視芯片)、高端服務(wù)器、高端存儲技術(shù)、操作系統(tǒng)、高端核心路由器、大容量數(shù)據(jù)中心、光網(wǎng)絡(luò)骨干網(wǎng)技術(shù)和光網(wǎng)絡(luò)接入技術(shù)、第四代移動通信技術(shù)(4G)、第五代移動通信技術(shù)(5G)等領(lǐng)域里都已領(lǐng)先世界。
2003年2月全國人大常委會委員長李鵬到華為視察
管理模式高度國際化
很多中國企業(yè)在高速發(fā)展中的最大問題是管理跟不上自身規(guī)模的擴(kuò)張，導(dǎo)致管理與發(fā)展之間的撕裂，進(jìn)而不適應(yīng)生存，被市場淘汰。
可以說，任正非很早就意識到了這個問題。華為從1997年開始投入巨資引進(jìn)IBM等世界頂級的咨詢公司，對華為進(jìn)行組織架構(gòu)、人力資源、研發(fā)管理等改造和提升。在開始推行這些管理的時候，華為內(nèi)部抵制的思想很強(qiáng)大，一是規(guī)范的管理導(dǎo)致效率的暫時受阻，影響了工作流程的推進(jìn);二是很多華為人覺得，中國公司為什么要實(shí)行西方的管理?不愿意接受西方的東西。面對阻力，任正非提出“削足適履”“先僵化后優(yōu)化”等理念，在華為強(qiáng)勢推進(jìn)落實(shí)。
前后歷經(jīng)10年時間，這次管理變革的第一期項(xiàng)目才結(jié)束。至此，華為脫胎換骨，成為了一家最具國際化管理模式的中國企業(yè)。這一變革，為華為后期的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2011年12月，在中國深圳特區(qū)鮮有的寒冬中，任正非飽含創(chuàng)業(yè)激情和破界發(fā)展的決心，寫下了《一江春水向東流》的新銳之作。他總結(jié)了華為的成功秘訣，那就是依靠組織力量、制度力量和改革力量。
在組織建設(shè)方面，任正非認(rèn)為只有依靠組織，才能與日月同輝。他說：“一個人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。”在制度方面，任正非認(rèn)為需要集中意志，統(tǒng)一思想，所以有了《華為基本法》和輪值主席制度(EMT)。在改革方面，任正非認(rèn)為只有開放與改革，才能把握未來、永續(xù)存活。任正非說：“我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是應(yīng)不斷延長我們的生命。”
面對華為這樣規(guī)模龐大、組織多樣、產(chǎn)業(yè)遍布全世界的大公司來說，要著手改革還得請高級“導(dǎo)師”。所以，任正非虛心向日本的“經(jīng)營之圣”稻盛和夫請教“阿米巴”組織經(jīng)營模式。“阿米巴”組織經(jīng)營模式的成功核心就在于，企業(yè)要適應(yīng)市場變化不斷進(jìn)行組織拆分、組合和優(yōu)化。在與稻盛和夫的交流之后，任正非決定更加徹底地砸掉部門墻，同時還尋求解決“華為狼”自身脆弱的問題和進(jìn)行動態(tài)管理的好方法。
在解決了不合理的組織結(jié)構(gòu)之后，任正非開始謀求開放，最終打破了通信產(chǎn)業(yè)的邊界，引領(lǐng)華為走向IT信息產(chǎn)業(yè)。
如何做到開放呢?任正非又從改變制度著手，再次發(fā)揮制度的力量。任正非在內(nèi)部講話《改善與媒體的關(guān)系》中指出了華為要改善與媒體關(guān)系的五大要求，最終演變?yōu)槿A為處理與媒體關(guān)系的金科玉律。隨后，華為人的微博如雨后春筍般涌現(xiàn)，華為開始向部分媒體開放采訪資源，還舉辦多屆全球分析師大會，讓華為公司從“輕觸媒”變成了“常觸媒”。
華為實(shí)現(xiàn)“軀體進(jìn)化”之后，下一步就是“思想進(jìn)化”，也就是文化創(chuàng)新。在任正非看來，華為是一個不折不扣的商業(yè)組織、功利集團(tuán)，華為的一切都是圍繞商業(yè)利益，形而上學(xué)的文化也不例外。如何獲得商業(yè)利益?唯有提供服務(wù)，在億萬次高標(biāo)準(zhǔn)全球交付服務(wù)中形成了華為文化。所以，華為文化的本質(zhì)就是服務(wù)文化。過去，任正非強(qiáng)調(diào)員工要艱苦奮斗，為家為國服務(wù);現(xiàn)在任正非崇尚高績效的服務(wù)文化，為世界人民服務(wù)。做服務(wù)需要平靜的心態(tài)，就像PC主機(jī)中的CUP一樣，噪音很小卻處理著龐大的數(shù)據(jù)。在很多場合，任正非始終保持靜水深流，低調(diào)不張揚(yáng)的風(fēng)格，思索最多的是如何讓華為更好的成長，而不是什么榮譽(yù)。
披荊斬棘的全球化征程
在“狼的進(jìn)化”完成之后，華為迎來了發(fā)展的新高度，那就是躍居世界500強(qiáng)。任正非帶領(lǐng)的華為，在國內(nèi)擊退國外電信供應(yīng)商巨頭之后，又揮師海外，不斷進(jìn)行開拓式市場創(chuàng)新。做法包括化購買為出讓，曲線進(jìn)軍美國市場，還有長期堅(jiān)守俄羅斯市場，與全球所有頂級運(yùn)營商合作進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展、聯(lián)合研發(fā)等。此外，任正非不斷加強(qiáng)國際化，并形成獨(dú)特國際化思維，那就是“本地化”發(fā)展，利用當(dāng)?shù)貎?yōu)勢資源，輸出華為的產(chǎn)品和服務(wù)。
2000年任正非等華為人與來訪深圳總部的白俄羅斯工業(yè)代表團(tuán)合影
華為國際化的征程，并非一帆風(fēng)順，而是布滿了坎坷與艱辛。華為遇到的阻力主要有兩股，一股是國際競爭對手的圍追堵截，二是目標(biāo)市場的政治濾鏡。為了破解國際化怪圈，化作“輕舟”漂過海外壁壘的萬重山，這時任正非提出了服務(wù)創(chuàng)新與灰度妥協(xié)。服務(wù)創(chuàng)新表現(xiàn)在通過更多專業(yè)的機(jī)構(gòu)對目標(biāo)市場進(jìn)行評估、考察，在進(jìn)入時尋求多種途徑突圍，而不是僅靠收購和合資打天下。灰度妥協(xié)表現(xiàn)在，與競爭對手謀求和解，不斷增加華為的透明度等。
在《一江春水向東流中》中，任正非所說的：“千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋……不回頭。”表達(dá)了華為堅(jiān)持國際化、堅(jiān)持開放發(fā)展，誓要突破原有市場邊界的決心。
華為公司創(chuàng)始人任正非
華為多年來的國際化耕耘，其產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)進(jìn)入了世界150多個國家，服務(wù)著500多家頂級運(yùn)營商，服務(wù)著全球三分之一超過20億的人口。全天候、全方位，華為都在為他們的暢優(yōu)溝通提供云、管、端立體服務(wù)。
(原文刊載于《炎黃春秋》2019年第7期)