導(dǎo)讀：近日，印度航空AI171航班在起飛后不久墜毀，造成至少265人遇難，成為波音787機(jī)型的首次致命空難。近年來(lái)，波音空難頻發(fā)。以往常說(shuō)“不是波音，寧可不飛”，現(xiàn)在已成了“若是波音，寧可不飛”。各種評(píng)論都指向一個(gè)關(guān)鍵的事實(shí)：金融化。那么，金融化到底是如何毀掉波音的?
本文從兩個(gè)方面給出了相當(dāng)深入、精彩的分析：首先，金融化導(dǎo)致了組織管理與研發(fā)行為模式的變化;其次，金融化反映了美國(guó)內(nèi)部更深層次的政治經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)。上世紀(jì)末，波音與麥道公司合并后，麥道的金融資本邏輯開(kāi)始反噬波音的產(chǎn)業(yè)資本邏輯。在戰(zhàn)略決策上，金融導(dǎo)向的高管控制了企業(yè)，生產(chǎn)與決策職能分離，工程師文化被邊緣化;在人力資源管理上，大量裁減經(jīng)驗(yàn)豐富的高薪員工，招聘低成本但缺乏經(jīng)驗(yàn)的工人，70%的生產(chǎn)工作外包給承包商，新工人們“會(huì)在安裝螺絲的過(guò)程中非常用力地敲打，在工作過(guò)程中吸食毒品，甚至不愿意乘坐自己參與制造的飛機(jī)”;資金配置轉(zhuǎn)向大規(guī)模股票回購(gòu)和股息分紅，研發(fā)投入比例持續(xù)下降;在研發(fā)行為上，從B777機(jī)型50億美元的巨額投入和技術(shù)攻堅(jiān)，轉(zhuǎn)向B737 MAX的成本優(yōu)先、隱瞞關(guān)鍵信息的危險(xiǎn)做法。這些轉(zhuǎn)變徹底改變了波音的創(chuàng)新能力和產(chǎn)品質(zhì)量控制體系。
波音以及美國(guó)制造業(yè)的轉(zhuǎn)變，對(duì)中國(guó)是一個(gè)重要提醒：第一，我們要反思那些讓金融化得以正當(dāng)化甚至高級(jí)化的論調(diào);第二，從長(zhǎng)期來(lái)看，每一筆財(cái)富都應(yīng)扎根于真實(shí)存在的生產(chǎn)過(guò)程之中。政策和社會(huì)文化不僅應(yīng)該堅(jiān)持獎(jiǎng)勵(lì)那些將金融資產(chǎn)、管理能力和個(gè)人才能貫注到勤奮勞動(dòng)的人們，更應(yīng)該將資源配置的決策權(quán)交到他們手中。這不僅僅是中國(guó)制造業(yè)能力提升的要求，也是推動(dòng)構(gòu)建更趨向于共同富裕的企業(yè)模式的重要探索。
本文原載《文化縱橫》2025年第1期，僅代表作者觀點(diǎn)，供讀者參考。
金融化是如何毀掉波音的
作為全球民用航空工業(yè)的兩巨頭之一，波音不僅長(zhǎng)期占據(jù)全球航空制造業(yè)50%以上的市場(chǎng)份額，而且一度擁有全世界最優(yōu)秀的航空工業(yè)工程師，曾長(zhǎng)期以“工程師文化”聞名世界。民航業(yè)內(nèi)更是一度有“不是波音，寧可不飛”的流行說(shuō)法。然而，近年來(lái)波音的社會(huì)形象卻與這一傳統(tǒng)形象逐漸背離。自從2017年波音B737 MAX等進(jìn)入民用航空運(yùn)營(yíng)以來(lái)，出現(xiàn)了多次空難與安全事故。航空業(yè)內(nèi)甚至一度出現(xiàn)了“若是波音，寧可不飛”的反轉(zhuǎn)說(shuō)法。
曾經(jīng)以工程師文化著稱的波音何以發(fā)展至此?社會(huì)輿論和學(xué)界討論大多將問(wèn)題原因指向波音的金融化，用馬斯克的話來(lái)說(shuō)，就是波音近些年來(lái)更關(guān)注會(huì)計(jì)師文化，而不是工程師文化。在波音近期換帥中，工程出身的凱利·奧特伯格取代財(cái)務(wù)取向的大衛(wèi)·卡爾霍恩成為新的首席執(zhí)行官。這暗示了波音高層的認(rèn)識(shí)，也是對(duì)社會(huì)輿論的回應(yīng)。那么，金融化為何成為波音質(zhì)量問(wèn)題的主要原因?波音是如何逐步金融化的?金融化賴以產(chǎn)生的政治經(jīng)濟(jì)根源是什么?
波音的金融化轉(zhuǎn)向
企業(yè)的金融化是指企業(yè)主要通過(guò)金融渠道而非商品生產(chǎn)和貿(mào)易來(lái)獲得利潤(rùn)，融資活動(dòng)、股票回購(gòu)與股利分紅在企業(yè)盈利中占據(jù)主要地位。21世紀(jì)以來(lái)，波音的金融化程度加深，金融資本邏輯逐漸在企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理中發(fā)揮主導(dǎo)作用，企業(yè)全力追求擴(kuò)大利潤(rùn)、推動(dòng)公司市值增長(zhǎng)以實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，安全質(zhì)量等產(chǎn)品性能反而被放在次要位置。這與波音早期追求企業(yè)長(zhǎng)期成長(zhǎng)，為持續(xù)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而注重產(chǎn)品性能的產(chǎn)業(yè)資本邏輯形成了反差。
20世紀(jì)80年代，隨著日本、歐洲企業(yè)的崛起，美國(guó)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)范圍從美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)迅速擴(kuò)展到整個(gè)全球市場(chǎng)。美國(guó)傳統(tǒng)的反壟斷規(guī)則會(huì)制約本土企業(yè)的擴(kuò)張，因此美國(guó)政府逐漸放松了對(duì)企業(yè)兼并的限制。冷戰(zhàn)結(jié)束后，隨著軍事采購(gòu)預(yù)算的大幅削減，美國(guó)國(guó)防部明確表示更愿意與數(shù)量較少的供應(yīng)商打交道，開(kāi)始支持國(guó)防供應(yīng)商進(jìn)行合并。在此背景下，作為主要國(guó)防供應(yīng)商的波音決定通過(guò)收購(gòu)生產(chǎn)機(jī)型互補(bǔ)，特別是在軍機(jī)業(yè)務(wù)上有優(yōu)勢(shì)的麥道公司，實(shí)現(xiàn)軍機(jī)民機(jī)平衡，以提高波音的經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性。于是，1997年，波音在美國(guó)國(guó)防部的支持下與麥道公司進(jìn)行合并。由于合并以換股形式進(jìn)行，而波音的持股比較分散(沒(méi)有一家股東超過(guò)3%)，麥道的持股比較集中，合并后原麥道管理層在企業(yè)中獲得了更大的話語(yǔ)權(quán)。此后，麥道的金融資本邏輯開(kāi)始反噬波音的產(chǎn)業(yè)資本邏輯。
合并前后的波音盈利能力不足，經(jīng)歷了生產(chǎn)線關(guān)停、股價(jià)暴跌與歷史上首次年度虧損。當(dāng)時(shí)，在美國(guó)經(jīng)濟(jì)整體金融化的進(jìn)程下，大量資本轉(zhuǎn)移到金融服務(wù)領(lǐng)域，利潤(rùn)最大化成為大量公司的追求，投資者們也更加關(guān)心企業(yè)的盈利能力。面對(duì)華爾街分析師對(duì)波音結(jié)構(gòu)性生產(chǎn)問(wèn)題的抨擊，在關(guān)鍵人物——原麥道首席執(zhí)行官、合并后波音總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官——哈里·斯通西弗的鼓動(dòng)下，來(lái)自波音的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官菲爾·康迪特提出未來(lái)二十年前景戰(zhàn)略，認(rèn)為波音需要打造的三大核心能力是大系統(tǒng)集成、供應(yīng)鏈管理以及對(duì)市場(chǎng)和客戶的理解。這背后隱含的意思就是，波音不做制造，而把追求利潤(rùn)最大化與股東利益最大化作為首要目標(biāo)，并對(duì)公司管理層進(jìn)行大規(guī)模改組，大規(guī)模任用麥道公司中追求股東利益最大化的職業(yè)財(cái)務(wù)管理人，開(kāi)啟了波音金融化的進(jìn)程?？档咸剡€以利潤(rùn)最大化為由成功說(shuō)服董事會(huì)將總部從西雅圖遷往芝加哥，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)研發(fā)與決策分離，加快了波音金融化的進(jìn)程。此后，波音以凈資產(chǎn)回報(bào)率為標(biāo)準(zhǔn)，逐步降低研發(fā)費(fèi)用占比，提高股息分紅與股票回購(gòu)支出占比，推動(dòng)生產(chǎn)外包，關(guān)閉盈利能力較差的大型零件生產(chǎn)廠。
自此，波音形成了金融資本邏輯，以追求股東價(jià)值最大化為目標(biāo)，以“裁員再分配”為手段，通過(guò)裁撤員工削減財(cái)務(wù)成本、推高股價(jià)，以將公司現(xiàn)金盡可能多地分配給股東。在金融資本邏輯主導(dǎo)下，波音的組織管理與研發(fā)行為模式發(fā)生了巨大變化。
金融化下波音組織管理與研發(fā)行為模式的變化
組織管理模式是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)有效創(chuàng)新的重要保障。創(chuàng)新過(guò)程往往具有不確定性、集體性、累積性。首先，企業(yè)在投資技術(shù)轉(zhuǎn)化和產(chǎn)品研發(fā)時(shí)，無(wú)法預(yù)先知道產(chǎn)品結(jié)果和財(cái)務(wù)收益(不確定性)，因此創(chuàng)新需要有戰(zhàn)略。其次，企業(yè)為了生產(chǎn)更高質(zhì)量、更低成本的產(chǎn)品，必須將大量有著不同層級(jí)責(zé)任和擁有不同能力的人員的技能與努力整合到以創(chuàng)新為中心的學(xué)習(xí)過(guò)程中(集體性)，因此創(chuàng)新需要有組織。最后，創(chuàng)新產(chǎn)品的產(chǎn)生和財(cái)務(wù)回報(bào)的獲得不是一蹴而就的，而有賴于持續(xù)的組織學(xué)習(xí)過(guò)程和知識(shí)積累(累積性)，因此創(chuàng)新需要有耐心資本。波音早期奉行產(chǎn)業(yè)資本邏輯，開(kāi)展了有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控制、組織整合和財(cái)務(wù)承諾的組織管理實(shí)踐，從而能夠管理創(chuàng)新過(guò)程的不確定性、集體性和累積性，開(kāi)發(fā)出一系列新產(chǎn)品，形成了雄厚的創(chuàng)新實(shí)力，創(chuàng)造了近百年的商業(yè)輝煌。而波音的金融化轉(zhuǎn)向破壞了上述有利于創(chuàng)新的企業(yè)組織管理模式，給其未來(lái)發(fā)展埋下了隱患。
(一)戰(zhàn)略決策
早期波音以產(chǎn)品創(chuàng)新為戰(zhàn)略導(dǎo)向，把企業(yè)戰(zhàn)略管理權(quán)放在有技術(shù)知識(shí)和工程師認(rèn)同的管理者手中，高度重視安全質(zhì)量控制。波音的戰(zhàn)略決策模式被稱為“押注商業(yè)策略”，公司一旦選定新產(chǎn)品，即使存在較高的技術(shù)和市場(chǎng)不確定性，仍然會(huì)把大量時(shí)間、金錢與人力資源投入新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，以期獲得可觀的研發(fā)生產(chǎn)回報(bào)。波音早期的高管制定并堅(jiān)持了這一戰(zhàn)略。這些高管大多為工程師出身，比如創(chuàng)始人威廉·波音出身于機(jī)械工程專業(yè)，曾是飛機(jī)飛行員，在波音創(chuàng)立前曾參與飛機(jī)設(shè)計(jì)。波音發(fā)展過(guò)程中里程碑式的人物比爾·艾倫雖非技術(shù)人員出身，但也擁有一定的技術(shù)知識(shí)，十分尊重工程師的建議。波音早期的高管具有深厚的技術(shù)與知識(shí)積累，形成了對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行戰(zhàn)略投資的能力，并堅(jiān)持不惜代價(jià)地進(jìn)行技術(shù)投資，從而確保了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。此外，個(gè)人利益與公司創(chuàng)造創(chuàng)新產(chǎn)品的目標(biāo)的一致性、高管的激勵(lì)方式以及公司的工程師文化和工程責(zé)任感，也在波音早期的戰(zhàn)略控制中發(fā)揮了重要作用。同時(shí)，波音始終以安全為核心目標(biāo)，實(shí)行全面質(zhì)量管理戰(zhàn)略，為企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，更為其技術(shù)創(chuàng)新與飛機(jī)設(shè)計(jì)制造戰(zhàn)略劃定了底線。
金融化轉(zhuǎn)向后，波音公司由維護(hù)股東利益、技術(shù)知識(shí)較少的高管控制戰(zhàn)略決策。波音管理層通過(guò)搬遷企業(yè)總部來(lái)屏蔽工程師的決策建議，并通過(guò)開(kāi)除及邊緣化部分“直言進(jìn)諫”的工程師以確立管理權(quán)威，從而實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)與決策職能的分離以及工程師對(duì)企業(yè)管理者的絕對(duì)服從。最終，對(duì)飛機(jī)設(shè)計(jì)與制造了解甚少的高管掌握了產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的絕對(duì)決策權(quán)。于是，利潤(rùn)最大化目標(biāo)貫徹企業(yè)所有決策，質(zhì)量控制與產(chǎn)品創(chuàng)新的聲音則基本淡出決策制定過(guò)程。
(二)人力資源管理
早期波音以問(wèn)題為導(dǎo)向，以項(xiàng)目為載體，把各領(lǐng)域的專業(yè)員工整合到以產(chǎn)品創(chuàng)新為中心的組織學(xué)習(xí)中，以解決產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中具有高復(fù)雜性和高創(chuàng)新性的實(shí)際問(wèn)題為導(dǎo)向來(lái)配置資源和培訓(xùn)員工。波音注重員工的橫向協(xié)作與組織結(jié)構(gòu)扁平化，實(shí)施項(xiàng)目化管理模式，將從事各類專業(yè)分工的人員整合到一個(gè)集體的、不斷累積的學(xué)習(xí)過(guò)程中。除此之外，波音也將多層次的員工薪資福利與職位晉升體系作為重要的激勵(lì)方式，提高對(duì)員工群體，特別是熟練員工的吸引力。波音還通過(guò)營(yíng)造良好的上下級(jí)交流與同級(jí)交流的氛圍讓員工獲得歸屬感，這為組織學(xué)習(xí)創(chuàng)造了激勵(lì)和文化條件。
金融化轉(zhuǎn)向后，波音為了節(jié)省薪酬開(kāi)支，開(kāi)除經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)水平較高但薪資要求較高的員工，轉(zhuǎn)而招聘較為低成本的員工。波音工廠中的許多工人缺乏制造飛機(jī)的經(jīng)驗(yàn)與能力，以及飛機(jī)制造者應(yīng)有的職業(yè)道德，公司也缺乏對(duì)他們的培訓(xùn)與監(jiān)督管理。他們會(huì)在安裝螺絲的過(guò)程中非常用力地敲打，在工作過(guò)程中吸食毒品，甚至不愿意乘坐自己參與制造的飛機(jī)。伴隨股東分紅金額的增加，波音對(duì)員工的薪酬激勵(lì)也在逐漸降低。為了降低成本，波音還將70%的生產(chǎn)工作，包括整機(jī)組裝、關(guān)鍵部件生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，外包給外部承包商，大大減少自身所需員工。自1997年波音合并麥道后，員工工資與福利支出占總支出的比重便有所下滑，表明波音對(duì)于熟練員工的需求減少，而著力于降低人工成本(如圖1)。
(三)資金配置
早期波音一直堅(jiān)持使用耐心資本、避開(kāi)投機(jī)資本，以維持長(zhǎng)期穩(wěn)定的組織學(xué)習(xí)。波音早期主要依賴國(guó)防部訂單，由此獲得耐心資本的長(zhǎng)期投入和收益留存，并用于技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)設(shè)施改進(jìn)，穩(wěn)定可靠地推動(dòng)公司營(yíng)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大與收入增加。這在一定程度上避免了外部融資帶來(lái)的股東權(quán)益稀釋問(wèn)題，保證了集體學(xué)習(xí)傳統(tǒng)與產(chǎn)業(yè)資本邏輯的穩(wěn)定，更成為公司財(cái)務(wù)承諾的基礎(chǔ)。在B747、B777等產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，波音通過(guò)大額投資推動(dòng)產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新。在早期波音看來(lái)，利潤(rùn)是經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的結(jié)果而非目標(biāo)。波音早在1962年就開(kāi)始公開(kāi)募股，但基本未實(shí)施大規(guī)模的股票回購(gòu)，投資者主要通過(guò)股利分紅獲利。早期波音也以債券發(fā)行作為重要融資手段，通過(guò)耐心資本的債務(wù)杠桿，得以在學(xué)習(xí)組織完整的前提下獲得產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的資源，進(jìn)行新產(chǎn)品與新技術(shù)的研發(fā)。
金融化轉(zhuǎn)向后的波音，利潤(rùn)主要流向股東而非投入研發(fā)，而且研發(fā)投入重點(diǎn)從高風(fēng)險(xiǎn)、回報(bào)周期長(zhǎng)的技術(shù)轉(zhuǎn)向低風(fēng)險(xiǎn)且可以快速獲利的技術(shù)。近年來(lái)波音在股票回購(gòu)與股息分紅方面的分配比例保持高位，其支出總和連續(xù)多年超過(guò)公司凈利潤(rùn)。波音的這一變化與同時(shí)期美國(guó)市場(chǎng)的趨勢(shì)幾乎相同，體現(xiàn)了美國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)波音金融化趨勢(shì)的影響;波音的支出比例遠(yuǎn)高于美國(guó)市場(chǎng)，則反映出波音金融化極大威脅了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的危機(jī)態(tài)勢(shì)(見(jiàn)圖2)。合并麥道后的波音在技術(shù)研發(fā)方面的投入比例呈現(xiàn)波動(dòng)下降趨勢(shì)(見(jiàn)圖3)，且不再專注于飛行控制方面的技術(shù)，而轉(zhuǎn)向機(jī)翼和飛行指示器方面的相關(guān)技術(shù);企業(yè)定位偏向技術(shù)集成商，在飛機(jī)制造核心技術(shù)方面則投入較少。
(四)研發(fā)行為模式的變化
隨著組織管理模式的變化，波音的研發(fā)行為模式也發(fā)生了相應(yīng)變化。同樣在資金有限與時(shí)間緊迫的條件下，波音在金融化轉(zhuǎn)向前的B777機(jī)型研發(fā)與金融化轉(zhuǎn)向后的B737 MAX研發(fā)中呈現(xiàn)出截然不同的行為模式。
20世紀(jì)80年代末，空客和麥道相繼推出新機(jī)型，對(duì)波音構(gòu)成了有力競(jìng)爭(zhēng)。波音為適應(yīng)廣大航空公司對(duì)于寬機(jī)身、高客運(yùn)量、遠(yuǎn)距離以及靈活航行能力的需求，把B777型飛機(jī)研制提上日程。在面臨節(jié)約成本和滿足用戶需求的情況時(shí)，B777堅(jiān)持以產(chǎn)品創(chuàng)新和安全質(zhì)量控制戰(zhàn)略為前提，進(jìn)行組織調(diào)適和機(jī)制創(chuàng)新，在飛機(jī)設(shè)計(jì)、操作系統(tǒng)與發(fā)動(dòng)機(jī)等方面取得了諸多技術(shù)突破，對(duì)民用客機(jī)設(shè)計(jì)制造產(chǎn)生了變革性影響。B777一經(jīng)面世便成為全球最大最先進(jìn)的雙發(fā)客機(jī)，2018年更是成為產(chǎn)量最多的波音寬體噴氣機(jī)。B777系列機(jī)型在安全性方面也十分可靠，截至2020年，B777機(jī)型僅出現(xiàn)過(guò)5次機(jī)體毀損事故，旗下B777 330ER至今仍保持著無(wú)墜機(jī)無(wú)死亡的飛行安全記錄。
在B777機(jī)型的開(kāi)發(fā)中，波音首先堅(jiān)持了對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新進(jìn)行高額投入的“押注商業(yè)策略”。波音在整個(gè)研發(fā)過(guò)程中一共投入50億美元，管理層堅(jiān)信，只有通過(guò)巨額投資與技術(shù)攻堅(jiān)，才能保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。其次，波音通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新有效滿足了用戶在節(jié)能降本上的需求。為達(dá)成高燃油效率與航程要求，波音發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新能力與強(qiáng)大技術(shù)基礎(chǔ)，在B777機(jī)型上采用電傳操縱系統(tǒng)與先進(jìn)輕質(zhì)材料。雖然面臨節(jié)約成本的目標(biāo)，波音在研發(fā)和生產(chǎn)中并未選擇廉價(jià)外包或偷工減料，而是牢牢掌握核心技術(shù)，對(duì)外包項(xiàng)目實(shí)施嚴(yán)格的質(zhì)量控制，并通過(guò)電腦輔助設(shè)計(jì)技術(shù)(CATIA)實(shí)現(xiàn)“無(wú)紙化設(shè)計(jì)”，降低了設(shè)計(jì)變更、錯(cuò)誤與返工過(guò)程中的巨額成本，促進(jìn)了航空設(shè)計(jì)技術(shù)的迭代更新，高效且高質(zhì)量地完成了機(jī)型設(shè)計(jì)。最后，波音通過(guò)鼓勵(lì)員工參與決策的方式來(lái)提高設(shè)計(jì)與制造質(zhì)量。公司定期召開(kāi)經(jīng)理會(huì)議、領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議和全體團(tuán)隊(duì)會(huì)議的制度安排，將管理層與員工聚集在一起，鼓勵(lì)員工分享想法，改善了溝通效果。在B777的研發(fā)中，波音將模擬飛行員與飛行評(píng)估專家納入討論范圍中，以確保技術(shù)合規(guī)有效，甚至開(kāi)創(chuàng)了航空公司參與飛機(jī)設(shè)計(jì)的先例，通過(guò)與客戶的密切聯(lián)系確保飛機(jī)設(shè)計(jì)與制造符合市場(chǎng)需求。
同樣在面臨空客挑戰(zhàn)、時(shí)間緊迫且資金有限條件下，金融化轉(zhuǎn)向后波音在B737 MAX的研發(fā)中采取了截然不同的行為。為達(dá)到與空客A320 NEO機(jī)型相似的性能、提高燃油效率，波音采購(gòu)了新型發(fā)動(dòng)機(jī)。新型發(fā)動(dòng)機(jī)在理論上應(yīng)該適配全新機(jī)型，但波音為了節(jié)省時(shí)間、降低研發(fā)成本與盡早創(chuàng)收，卻選擇使用舊有機(jī)型B737。這一選擇使得該機(jī)型存在嚴(yán)重飛行隱患，而波音為了讓新機(jī)型盡快上市以增加營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，選擇通過(guò)加入軟件的方式解決硬件問(wèn)題。并且，為了削減用戶航空公司在飛行員模擬培訓(xùn)中需要投入的數(shù)千萬(wàn)美元開(kāi)銷，波音隱瞞了這一關(guān)鍵信息。同時(shí)，管理層忽視技術(shù)人員給出的改進(jìn)建議，選擇性忽視“警告”，推動(dòng)存在巨大隱患的機(jī)型上市，最終該機(jī)型安全質(zhì)量問(wèn)題頻出并發(fā)生多起事故。
波音金融化的政治經(jīng)濟(jì)根源
波音的金融化實(shí)際上反映了美國(guó)近五十年來(lái)所經(jīng)歷的一場(chǎng)產(chǎn)業(yè)組織變革和經(jīng)濟(jì)理念變遷——新經(jīng)濟(jì)模式的興起，以及作為其理念基礎(chǔ)的新自由主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理念的盛行。
(一)新經(jīng)濟(jì)模式的興起
為了理解新經(jīng)濟(jì)模式，我們需要以舊經(jīng)濟(jì)模式作為參照。舊經(jīng)濟(jì)模式是第二次工業(yè)革命中工業(yè)化國(guó)家的主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)模式，美國(guó)憑借該模式所創(chuàng)造的巨大財(cái)富，取代英國(guó)成為世界頭號(hào)強(qiáng)國(guó)。該模式以連續(xù)生產(chǎn)(Flow Production)的技術(shù)范式為基礎(chǔ)，最早大規(guī)模運(yùn)用自動(dòng)流水線的福特汽車廠就是一個(gè)典型。連續(xù)生產(chǎn)范式下的企業(yè)，使用專用設(shè)備把復(fù)雜的生產(chǎn)流程簡(jiǎn)化為一連串簡(jiǎn)單而高效的動(dòng)作，實(shí)現(xiàn)流水線上的快速大批量生產(chǎn)。為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和速度經(jīng)濟(jì)，大企業(yè)對(duì)生產(chǎn)、管理、銷售進(jìn)行三重投資，通過(guò)垂直一體化的戰(zhàn)略整合產(chǎn)業(yè)鏈上游供應(yīng)鏈和下游分銷網(wǎng)絡(luò)，由職業(yè)經(jīng)理人來(lái)負(fù)責(zé)全過(guò)程的協(xié)調(diào)和控制，即以管理控制代替了市場(chǎng)交易。同時(shí)，大企業(yè)采用集中化的創(chuàng)新模式，通過(guò)內(nèi)設(shè)研發(fā)機(jī)構(gòu)來(lái)開(kāi)展獨(dú)立研發(fā)。大企業(yè)要想利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就需要擁有足夠大的市場(chǎng)份額，因而它們會(huì)提高產(chǎn)業(yè)進(jìn)入門檻，形成寡頭產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。為了維持連續(xù)生產(chǎn)的穩(wěn)定性和產(chǎn)品研發(fā)的創(chuàng)新性，大企業(yè)建立了穩(wěn)定的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，通過(guò)穩(wěn)定的雇傭、可預(yù)期的晉升通道、高投入的技能培訓(xùn)，培養(yǎng)員工的企業(yè)忠誠(chéng)度和企業(yè)專用技能。上述過(guò)程需要對(duì)專用設(shè)備和勞動(dòng)技能進(jìn)行持續(xù)投資，因此大企業(yè)會(huì)把利潤(rùn)保留在企業(yè)內(nèi)部用于再生產(chǎn)投資。而且，在當(dāng)時(shí)美國(guó)政府較為嚴(yán)格的金融管制下，資金規(guī)模龐大的機(jī)構(gòu)投資者尚未進(jìn)入股票市場(chǎng)，企業(yè)主要以從生產(chǎn)中獲得的收益留存作為主要的資金來(lái)源，而非外部股票市場(chǎng)的投資，外部股東和金融機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的影響較小。
因此，在舊經(jīng)濟(jì)模式下，產(chǎn)業(yè)資本邏輯是企業(yè)的主導(dǎo)性組織邏輯。企業(yè)管理者和員工在很大程度上具有共同的利益：管理者通過(guò)將資金投入以創(chuàng)新為中心的組織學(xué)習(xí)中，提高了員工技能，創(chuàng)造出新產(chǎn)品或提升既有產(chǎn)品的性能，在市場(chǎng)上獲得更多的利潤(rùn)，提高了管理者和員工的收入，也積累了更多的資金能夠持續(xù)投入組織學(xué)習(xí)，形成良性循環(huán)。這正是以早期波音為代表的美國(guó)制造業(yè)企業(yè)的組織管理模式。
20世紀(jì)80年代，美國(guó)在面對(duì)日本和德國(guó)發(fā)起的產(chǎn)業(yè)挑戰(zhàn)時(shí)，率先在電子信息領(lǐng)域展開(kāi)技術(shù)范式變革，轉(zhuǎn)向以平臺(tái)生產(chǎn)范式(Platform Production)為技術(shù)基礎(chǔ)的新經(jīng)濟(jì)模式。平臺(tái)生產(chǎn)范式采用基于標(biāo)準(zhǔn)化模塊與接口的模塊化分工方式。在該模式下，旗艦企業(yè)建立一套超越單個(gè)企業(yè)邊界的模塊化分工體系，通過(guò)關(guān)系型合同和非產(chǎn)權(quán)性的網(wǎng)絡(luò)將制造、工程開(kāi)發(fā)甚至部分研發(fā)設(shè)計(jì)模塊外包給全球范圍內(nèi)的廠商。由此，單個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不僅取決于自身的技術(shù)與管理，更會(huì)受到其所在平臺(tái)生態(tài)整體水平的影響。新經(jīng)濟(jì)模式下的旗艦企業(yè)不再是垂直一體化的大企業(yè)，而是憑借對(duì)核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)、系統(tǒng)集成能力等的掌握成為全球分工體系的領(lǐng)導(dǎo)者。
在產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度較高和開(kāi)放合作的狀態(tài)下，企業(yè)技能的專用性下降。這意味著，企業(yè)可以通過(guò)市場(chǎng)方式獲取有技能的勞動(dòng)力，員工也更容易跳槽，企業(yè)因而不再愿意為員工提供長(zhǎng)期雇傭和高成本培訓(xùn)。在融資上，20世紀(jì)80年代初新興的新經(jīng)濟(jì)企業(yè)大多是高風(fēng)險(xiǎn)的初創(chuàng)企業(yè)，以風(fēng)險(xiǎn)資本和上市融資作為資金來(lái)源。這是因?yàn)?，美?guó)政府在這一時(shí)期放松了金融市場(chǎng)監(jiān)管，特別是放開(kāi)了對(duì)機(jī)構(gòu)投資者和外國(guó)資本流入的管制，一個(gè)更為成熟、專業(yè)化的風(fēng)險(xiǎn)投資產(chǎn)業(yè)也發(fā)展了起來(lái)。這些企業(yè)為了吸引高度流動(dòng)的高層次人才，往往使用股票期權(quán)作為手段。反過(guò)來(lái)，這些人才也有通過(guò)推高股價(jià)獲得更高收入的動(dòng)機(jī)。隨著美國(guó)政府高利率政策導(dǎo)致借款成本提高，企業(yè)管理者更傾向于進(jìn)行能夠快速帶來(lái)更高回報(bào)的金融運(yùn)作，而不是投資于再生產(chǎn)。這些企業(yè)的成功讓投資者和高管從股票市場(chǎng)上獲得了豐厚回報(bào)，并對(duì)采用舊經(jīng)濟(jì)模式的企業(yè)造成了巨大的薪酬和融資競(jìng)爭(zhēng)壓力。再加上80年代的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)緩慢削弱了處于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的舊經(jīng)濟(jì)模式企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，迫使它們也不得不轉(zhuǎn)向新經(jīng)濟(jì)模式。
在新經(jīng)濟(jì)模式下，金融資本邏輯成為主導(dǎo)性的組織邏輯。企業(yè)管理者與大部分員工的利益相悖離，而與股東和金融機(jī)構(gòu)的利益相趨近：企業(yè)管理者不再專注于投資以創(chuàng)新為中心的組織學(xué)習(xí)，而是更關(guān)注如何擴(kuò)大企業(yè)利潤(rùn)與推動(dòng)公司市值增長(zhǎng)，以實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，產(chǎn)品質(zhì)量等核心性能則被忽視。這正是以波音后期為代表的制造業(yè)企業(yè)的組織管理模式。
(二)新自由主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理念的盛行
從舊經(jīng)濟(jì)模式轉(zhuǎn)向新經(jīng)濟(jì)模式的產(chǎn)業(yè)組織變革背后的理念基礎(chǔ)，主要是新自由主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理念下股東價(jià)值最大化、開(kāi)放式創(chuàng)新和有限政府的觀點(diǎn)。
代理理論把企業(yè)視為股東與管理層以及企業(yè)與員工、供應(yīng)商、顧客之間的一系列契約關(guān)系。在這些契約中，股東投資于企業(yè)，承擔(dān)了投資盈利或虧損的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程做出了貢獻(xiàn)，卻沒(méi)有事前約定的收益。所以，當(dāng)企業(yè)收入超過(guò)成本時(shí)，股東應(yīng)該享有剩余索取權(quán)，如何實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化便成為企業(yè)的主要目的。由此，企業(yè)治理問(wèn)題就被簡(jiǎn)化為委托代理關(guān)系中的激勵(lì)問(wèn)題：股東為其代理人(職業(yè)經(jīng)理人)提供股票薪酬等激勵(lì)約束，促使后者采取最大化股東利益的措施，包括以回購(gòu)股票和現(xiàn)金分紅的方式讓企業(yè)吐出“自由現(xiàn)金流”，分配給股東。該理論以股東價(jià)值而非企業(yè)長(zhǎng)期成長(zhǎng)為中心，因而把與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造密切相關(guān)，但不能直接快速產(chǎn)生利潤(rùn)的廠房、設(shè)備和研發(fā)等投資需求，以及員工、用戶、供應(yīng)商、分銷商等其他利益相關(guān)者，排除在決策考慮范圍之外。為了提高企業(yè)的賬面績(jī)效以推高股價(jià)，企業(yè)最便利的做法就是通過(guò)裁員，壓縮回報(bào)慢、風(fēng)險(xiǎn)大的研發(fā)項(xiàng)目，甚至剝離盈利能力低的業(yè)務(wù)，外包廠房、設(shè)備等設(shè)施來(lái)降低運(yùn)營(yíng)成本，僅保留最能盈利的部分。因?yàn)槿绻髽I(yè)保留這些設(shè)施的話，它們將在財(cái)務(wù)上被記為“資產(chǎn)”，進(jìn)而在計(jì)算資產(chǎn)收益率(ROA)時(shí)拉大分母。而如果企業(yè)賣掉這些資產(chǎn)，再以租賃的方式使用這些設(shè)施，既對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有實(shí)質(zhì)影響，又能大大提高資產(chǎn)收益率。對(duì)于人員和業(yè)務(wù)也是同樣的道理。
然而，新經(jīng)濟(jì)企業(yè)的這些做法會(huì)使其無(wú)法像舊經(jīng)濟(jì)企業(yè)那樣獨(dú)立承擔(dān)整個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)新過(guò)程。對(duì)此，開(kāi)放創(chuàng)新理論提供了一個(gè)互補(bǔ)性的解決方案。這一理論認(rèn)為，技術(shù)知識(shí)不僅存在于企業(yè)內(nèi)部，擁有異質(zhì)性知識(shí)的外部組織和多樣化的知識(shí)獲取實(shí)踐，在企業(yè)創(chuàng)新過(guò)程中扮演同樣重要的角色。在創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)中，能夠接觸到并重新整合新知識(shí)以創(chuàng)造新的產(chǎn)品和服務(wù)，比起擁有新的創(chuàng)意更重要。因此，企業(yè)為了提高創(chuàng)新能力，需要充分利用企業(yè)內(nèi)外部的知識(shí)。新經(jīng)濟(jì)企業(yè)不再主要依靠?jī)?nèi)設(shè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，而可以通過(guò)外包、公司間合作與交叉許可等多種手段來(lái)進(jìn)行研發(fā)。這種外部研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的存在，讓在位大企業(yè)能夠?yàn)榱藢?shí)現(xiàn)股東短期價(jià)值而投入低風(fēng)險(xiǎn)的研發(fā)，把高風(fēng)險(xiǎn)的研發(fā)外包給公共科研機(jī)構(gòu)，甚至通過(guò)惡意并購(gòu)和對(duì)自己有利的知識(shí)產(chǎn)權(quán)交叉許可協(xié)議，壓制新出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)者。
新經(jīng)濟(jì)企業(yè)的這些資本運(yùn)作與壟斷競(jìng)爭(zhēng)行為，又得到了有限政府觀點(diǎn)的支持。該觀點(diǎn)認(rèn)為，市場(chǎng)機(jī)制可以通過(guò)商品價(jià)格顯示個(gè)人知識(shí)，從而自動(dòng)調(diào)節(jié)供求關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資源有效配置;而政府由于有限理性和成本約束，難以收集和整合個(gè)人知識(shí)，進(jìn)行有效的資源配置，如果政府執(zhí)意為之，甚至?xí)?dǎo)致專制。具體到金融領(lǐng)域，該觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)金融市場(chǎng)是有效的，因?yàn)榻鹑谑袌?chǎng)的資產(chǎn)估值是正確的，否則投資者就可以通過(guò)購(gòu)買或出售錯(cuò)誤估值的資產(chǎn)來(lái)使其回歸正確的價(jià)格。基于此，政府應(yīng)該充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用，放松對(duì)市場(chǎng)和金融的監(jiān)管。寬松的壟斷管制、股票回購(gòu)限制和資產(chǎn)征稅等政策，為大企業(yè)的資本運(yùn)作行為創(chuàng)造了足夠的空間和激勵(lì)。
80年代以來(lái)，這一整套新自由主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理念，在金融機(jī)構(gòu)、企業(yè)高管、商學(xué)院等的共同推動(dòng)下，變成了美國(guó)社會(huì)主流的意識(shí)形態(tài)，并塑造了美國(guó)乃至全球的企業(yè)組織管理模式和產(chǎn)業(yè)組織模式。
結(jié)語(yǔ)
近年來(lái)，從汽車、通信設(shè)備到航空工業(yè)再到半導(dǎo)體先進(jìn)制程(英特爾)，美國(guó)的典范企業(yè)一再陷入困境，說(shuō)明波音的經(jīng)歷并非孤例。我們不僅要重新審視美國(guó)工業(yè)企業(yè)金融化的長(zhǎng)期得失，更要反思那些讓金融化得以正當(dāng)化甚至“高級(jí)化”的社會(huì)思潮。工業(yè)組織能力和創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有賴于由政府、產(chǎn)業(yè)技術(shù)公地和社群價(jià)值紐帶所共同建立的基礎(chǔ)。在這個(gè)意義上，“重振美國(guó)制造業(yè)”所需要完成的系統(tǒng)重塑，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出美國(guó)今日強(qiáng)調(diào)的“公平貿(mào)易”、實(shí)行市場(chǎng)保護(hù)、采用產(chǎn)業(yè)政策所能實(shí)現(xiàn)的效果，甚至連丹尼·羅德里克等學(xué)者強(qiáng)調(diào)的“生產(chǎn)主義”的產(chǎn)業(yè)政策轉(zhuǎn)向都是不夠的。美國(guó)社會(huì)可能還需要花更長(zhǎng)的時(shí)間去重塑集體共識(shí)：不僅要重新認(rèn)識(shí)20世紀(jì)70年代以前美國(guó)大工業(yè)時(shí)代經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值，也要接受它們今天面臨挑戰(zhàn)的根源不在于中國(guó)工業(yè)的崛起，而在于自身的異化。
當(dāng)今世界工業(yè)格局的變化，特別是中國(guó)工業(yè)的崛起，為我們的討論寫下了極好的注腳。自從改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)工業(yè)在過(guò)去四十年中從萌芽到強(qiáng)大的過(guò)程，就是從主要寄希望于外來(lái)技術(shù)引進(jìn)，逐漸轉(zhuǎn)向通過(guò)本土工程師主導(dǎo)型企業(yè)，整合國(guó)內(nèi)外多種資源以實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新的過(guò)程。與波音金融化的案例相對(duì)應(yīng)，C919的成功體現(xiàn)了一個(gè)不同的創(chuàng)新發(fā)展過(guò)程：國(guó)家依托中國(guó)商飛這個(gè)本土工程師主導(dǎo)型企業(yè)，以自主創(chuàng)新為戰(zhàn)略導(dǎo)向，調(diào)動(dòng)與整合國(guó)內(nèi)國(guó)際資源投入到組織學(xué)習(xí)中，并以財(cái)政資金作為財(cái)務(wù)承諾，從而攻克了大型民機(jī)研發(fā)和制造中的各項(xiàng)瓶頸。C919項(xiàng)目的組織實(shí)施也由此成為關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)新型舉國(guó)體制的典范。
以此為鑒，我國(guó)在促進(jìn)新質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展的過(guò)程中需要在企業(yè)層面和整體經(jīng)濟(jì)層面處理好金融和實(shí)體經(jīng)濟(jì)的關(guān)系。我國(guó)企業(yè)的發(fā)展置身于全球化的市場(chǎng)和制度環(huán)境中，不可避免地受到以美國(guó)為主導(dǎo)的主流金融化理念和模式的影響;早些年毫無(wú)節(jié)制地鼓吹經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)“服務(wù)化”的部分觀點(diǎn)亦與此同源。面對(duì)波云詭譎的國(guó)際變局，我們需要持續(xù)地提醒自己：從長(zhǎng)期來(lái)看，每一筆財(cái)富都扎根于真實(shí)存在的生產(chǎn)過(guò)程之中。政策和社會(huì)文化不僅應(yīng)該堅(jiān)持獎(jiǎng)勵(lì)那些將金融資產(chǎn)、管理能力和個(gè)人才能貫注到勤奮勞動(dòng)的人們，更應(yīng)該將資源配置的決策權(quán)交到他們手中。展望更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，如何在實(shí)踐中進(jìn)一步理順資本、管理和勞動(dòng)三者的關(guān)系，使得資本和管理主要通過(guò)推動(dòng)實(shí)業(yè)創(chuàng)新來(lái)獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)，如何將包括工程師和產(chǎn)業(yè)工人在內(nèi)的勞動(dòng)群體納入企業(yè)重大決策過(guò)程和收益分享，構(gòu)建更趨向于共同富裕的企業(yè)模式，將是我們乃至人類社會(huì)需要長(zhǎng)期探索的命題。
（作者單位：姜子瑩|廈門大學(xué)公共管理學(xué)院；常皓|廈門大學(xué)公共管理學(xué)院；封凱棟|北京大學(xué)政府管理學(xué)院）